ERP, el paquete más testarudo del departamento IT

Leído en: Gestión de Valor de Inversiones IT
http://cafrancavilla.wordpress.com/2009/09/12/erp-no-se-puede-vivir-con-ellos-no-se-puede-vivir-sin-ellos-por-john-thorp/
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Referenciando el artículo "Why ERP is still so hard?" en http://www.cio.com/article/501656/Why_ERP_Is_Still_So_Hard?source=CIONLE_nlt_leader_2009-09-10

Los proyectos ERP tienen sólo un 7 % de probabilidades de llegar a tiempo, seguramente van a costar más de lo estimado, y muy probablemente, producirán resultados muy insatisfactorios. Además, la empresa de hoy tiene poco más que una probabilidad del 50 % que los usuarios quieran y, de hecho utilicen la aplicación.

CEOs y CFOs todavía están tratando de sacudir su cabeza en torno a los aspectos financieros de su paquete ERP estándar, una pieza más inusual de la torta de las empresas: las licencias, implementación, personalización, mantenimiento y los costos anuales de actualización. Un estudio de CFO Research Services de 157 altos ejecutivos de finanzas, constató que en una empresa típica se gastan un promedio de $ 1,2 millones cada año para mantener, modificar y actualizar su sistema ERP!

Manjit Singh, CIO de Chiquita Brands International, hace un punto clave de la realidad a que se enfrentan los CIOs cuando se sincronizan los procesos de negocio en aplicaciones ERP, lleva a “discusiones internas sobre cómo vamos a definir algo sencillo como un plan de cuentas. Así que de repente, lo que parecía un concepto muy simple ha explotado en complejidad, y ahora están tratando de obtener algunas personas muy poderosas alineadas detrás de una visión. En algunos casos se puede, en otros casos no se puede”.

En una primera implementación, Taser International personalizó su paquete ERP elegido para cumplir con los procesos de negocio que ya tenían. En una actualización posterior, se decidió “… deshacerse de estas personalizaciones y volver a las mejores prácticas y recomendaciones de la caja”. El CIO de Taser International, Steve Berg, reconoció que la actualización tardó más de lo esperado: las pruebas y las cuestiones de capacitación, así como algunas personalizaciones que eran inevitables, complicaron el progreso en el camino.

The McKinsey Quarterly: What IT leaders do

The common denominator is that the executive team must take responsibility for finding an IT leader and then commit to making that person successful. Three lessons emerge.

1. Hire creatively
Too often, CEOs and their top teams rely on stereotypes about who should lead IT. Finding the right person with the necessary skills isn't easy, since the role is fraught with paradox. An IT leader must be a businessperson who understands IT: an executive—like the CEO—who can create change but who individually may not have the clout within the organization to make things happen, and who is a peer of business leaders yet respected as "one of us" by the IT staff.

CEOs sell their companies short by searching solely for CIOs to fill this role. Banks in North America and Europe have asked chief financial officers or chief operating officers to lead IT. One large global energy company rotates business executives into the role for a set period to ensure both that someone with business skills runs IT and that the business units are then seeded with IT-savvy managers.

2. Help IT leaders succeed
The IT leader must be part of the executive team to get results and to build the necessary relationships and credibility within the company. CIOs who are perceived to be operating managers—not leaders—rarely sit on the management committee and often report to executives other than the CEO. The solution isn't to clear space at the table for an operating manager; instead companies should search for an IT leader who adds value to the management team.

Obviously, the IT leader needs the right resources to succeed, but an explicit mandate within the company—including a role in the decision-making process—is equally important. The management team may opt, for example, to give the IT leader veto rights over any project that isn't compatible with the company's IT architecture. One European telecommunications company made the IT leader its process architect. Business and functional leaders still operate the processes but must convince the IT leader in order to change them.

3. Create the conditions for aligning IT and business
Alignment won't come about simply from discussions between IT and business units. Instead, clear frameworks for decision making and alignment must be forged within these boundaries. The company's strategy should be specific enough for IT and business leaders to discuss trade-offs rather than debate what the strategy means, for example.

In some cases, performance frameworks help to align business and IT. One telecommunications company, for instance, uses business rather than technology metrics to review and compensate its IT leader.


Fuente: MckinseyQuarterly

Gestión y modelos para la eficiencia en empresas de desarrollo de software

Procesos TIC
Fuente: Baquia


Las empresas que desarrollan software no pueden olvidar que el modelo que cada una adopte tiene implicaciones relevantes en la eficiencia general del negocio. Este estudio dibuja un mapa de situación general para recordar que el del software es un entorno sistémico, donde los componentes deben encajar y funcionar armónicamente, alineados con las características, cultura y estrategia de la organización, para maximizar la homogeneidad y calidad de resultados.