El pasado jueves 10 a las 18:00 sólo mi amigo Ignacio Boixo y un servidor fuimos los ponentes de la conferencia "Trayectorias profesionales y el mercado IT nacional e internacional. La perspectiva de los antiguos alumnos de la Facultad de Informática" ya que por motivos profesionales José Antonio Leiva no pudo acompañarnos.
Además de lo presentado en los slides creo que una de las mejores recomendaciones fue una de las que dio Ignacio a los asistentes: que se implicaran en proyectos GNU ya que les puede aportar una gran experiencia técnica, van a aprender importantes best-practices en la implementación de un proyecto, van a conocer de forma completa un proyecto desde dentro y pueden empezar a coger experiencia en la gestión de personas y en la gestión de proyectos con grupos de trabajo distribuídos. Gestionar personas es una habilidad que no es trivial de aprender y mucho menos de practicar. Yo les recomendé mi primera fuente de experiencia: participar en las asociaciones de la Facultad.
Destaco tres recomendaciones, de las muchas que les dimos:
- Irse de Erasmus, abrir la mente a Europa.
- Integrarse en los laboratorios de la Facultad, especialmente si les becan, claro :-), una estupenda vía para obtener experiencia.
- Inglés, Inglés, Inglés e Inglés. Muchas veces se recomienda tener un nivel de conversación pero el nivel realmente diferencial y al que recomendamos llegar es el de redacción técnica, ser capaz de redactar un texto técnico sin que se note que no eres nativo.
He subido la presentación a Google Docs, podéis acceder a ella tanto en el frame superior como en este enlace.
Relacionado:
- Clasificando el mercado IT para los futuros ingenieros en informática
- Clasificando el mercado IT para los futuros ingenieros en informática (2)
- Consejos para toda la trayectoria profesional
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viernes, 11 de abril de 2008
martes, 5 de febrero de 2008
Un modelo matemático descubre el valor de los empleados generalistas
Fuente: Tendencias21
Un modelo matemático descubre el valor de los empleados generalistas: "Biólogos de la Universidad Estatal de Ohio han desarrollado un modelo matemático que demuestra que hay alternativas al modelo de trabajo clásico basado en la biología. Este modelo clásico se fundamenta en la existencia de trabajadores especializados que realizan una única función en pro de la comunidad. Los autores de este estudio han demostrado que la existencia de trabajadores no especializados en nada, pero capaces de realizar varias funciones, también resulta clave para la comunidad o para la empresa, sobre todo si ésta es pequeña."
"En las anémonas que estudiaron hay dos roles muy diferenciados: los guerreros y los reproductores. Los primeros se congregan alrededor de la masa de individuos para protegerlos, mientras que en el interior se localizan los reproductores. Los responsables de esta investigación tenían la esperanza de crear un modelo capaz de determinar la posición ideal de estos dos tipos de especialistas para asegurar la supervivencia del grupo. Pero estas pequeñas criaturas descerebradas rompieron todas estas expectativas, lo que permitió inferir que habría individuos capaces hacer más de una función."
Un modelo matemático descubre el valor de los empleados generalistas: "Biólogos de la Universidad Estatal de Ohio han desarrollado un modelo matemático que demuestra que hay alternativas al modelo de trabajo clásico basado en la biología. Este modelo clásico se fundamenta en la existencia de trabajadores especializados que realizan una única función en pro de la comunidad. Los autores de este estudio han demostrado que la existencia de trabajadores no especializados en nada, pero capaces de realizar varias funciones, también resulta clave para la comunidad o para la empresa, sobre todo si ésta es pequeña."
"En las anémonas que estudiaron hay dos roles muy diferenciados: los guerreros y los reproductores. Los primeros se congregan alrededor de la masa de individuos para protegerlos, mientras que en el interior se localizan los reproductores. Los responsables de esta investigación tenían la esperanza de crear un modelo capaz de determinar la posición ideal de estos dos tipos de especialistas para asegurar la supervivencia del grupo. Pero estas pequeñas criaturas descerebradas rompieron todas estas expectativas, lo que permitió inferir que habría individuos capaces hacer más de una función."
lunes, 13 de agosto de 2007
¿Son sus empleados lo suficientemente raros como para garantizar la ventaja competitiva de su empresa?
Fuente: Wharton-Universia
"¿Son sus empleados lo suficientemente raros como para garantizar la ventaja competitiva de su empresa? De acuerdo con Daniel M. Cable, lo que caracteriza a las empresas de éxito actualmente es la existencia de una “mano de obra radicalmente diferente y extremadamente centrada”, de tal modo que —comparada con la mano de obra de la competencia —se muestra “francamente rara”. Cable, profesor de Gestión de Kenan-Flagler Business School, de la Universidad de Carolina del Norte, defiende el concepto en un libro titulado ‘Sea raro: cree una gran empresa formando una mano de obra rara’ (‘Change to strange: create a great organization by building a strange workforce, Wharton School Publishing’). Para obtener los mejores resultados, dice Cable, las empresas necesitan formar una mano de obra “extraordinaria, que sea apreciada por su clientela”."
Tags: Recursos Humanos
"¿Son sus empleados lo suficientemente raros como para garantizar la ventaja competitiva de su empresa? De acuerdo con Daniel M. Cable, lo que caracteriza a las empresas de éxito actualmente es la existencia de una “mano de obra radicalmente diferente y extremadamente centrada”, de tal modo que —comparada con la mano de obra de la competencia —se muestra “francamente rara”. Cable, profesor de Gestión de Kenan-Flagler Business School, de la Universidad de Carolina del Norte, defiende el concepto en un libro titulado ‘Sea raro: cree una gran empresa formando una mano de obra rara’ (‘Change to strange: create a great organization by building a strange workforce, Wharton School Publishing’). Para obtener los mejores resultados, dice Cable, las empresas necesitan formar una mano de obra “extraordinaria, que sea apreciada por su clientela”."
Tags: Recursos Humanos
jueves, 2 de marzo de 2006
Los sueldos de los comerciales de software
Fuente: Mr. BI
CFBD: conocido fabricante de bases de datos
PFBI: primer fabricante de BI
CFCRM: conocido fabricante de CRM
CFSETL: conocido fabricante de software ETL
(1) comercial de los 'historicos' con 10-14 años de antiguedad
(2) comercial de aplicaciones contratado hace 2 años
(3) puestos sacados al mercado entre al año pasado y este
Actualización: Napoleón aporta un dato nuevo (merci beaucoup):
PFAE (Primer Fabricante de Aplicación Empresarial): SF 54-60 K€, SV 36-42 K€ + Coche Compañía.
un consultor de BO podría estar entre 25 y 35 k€ (40 si es muy bueno)
- CFBD: 55 k€ fijos + 55 k€ variables + coche (CV 2,5 - 4,5 mill €) (1)
- CFBD: 33 k€ fijos + 33 k€ variables + coche (CV 1,5 - 2,5 mill €) (2)
- PFBI: 40 k€ fijos + 40 k€ variables + coche (CV 1-2 mills €) (3)
- CFCRM: 75 k€ fijo + 150 k€ variable + coche (CV 5-7 mill €) (3)
- CFSETL: 50 k€ fijo + 50 k€ variable + car allowance (CV 1-2 mill €) (3)
CFBD: conocido fabricante de bases de datos
PFBI: primer fabricante de BI
CFCRM: conocido fabricante de CRM
CFSETL: conocido fabricante de software ETL
(1) comercial de los 'historicos' con 10-14 años de antiguedad
(2) comercial de aplicaciones contratado hace 2 años
(3) puestos sacados al mercado entre al año pasado y este
Actualización: Napoleón aporta un dato nuevo (merci beaucoup):
PFAE (Primer Fabricante de Aplicación Empresarial): SF 54-60 K€, SV 36-42 K€ + Coche Compañía.
un consultor de BO podría estar entre 25 y 35 k€ (40 si es muy bueno)
miércoles, 30 de noviembre de 2005
Las empresas tecnológicas ante el dilema de 'comprar' o 'fabricar' trabajadores
Recursos Humanos
Formación, Contratación, "make versus buy"
Fuente: Universia-Wharton
Referencia: Benjamin Cambell - http://www.wharton.upenn.edu/faculty/campbell.html
“Son más y más las empresas que se dirigirán hacia el modelo [de mercado de trabajo] externo a la empresa”, dice. “La mayoría de los sectores suelen operar en un entorno más dinámico que antes. Los ciclos de vida del producto de los diferentes sectores manufactureros se vuelen más cortos. Las empresas tienen más oportunidades para cambiar y sufren más ajustes entre sus empleados”. Cuando es necesario realizar ajustes en las habilidades, “es mejor comprarlas que desarrollarlas. Y a medida que todos los sectores se desarrollan creo que veremos como más y más empresas adoptan la estrategia de comprar”.
“Cuando una generación de un producto permanece un largo periodo de tiempo, es posible desarrollar en la propia empresa los talentos necesarios para la próxima generación del producto. Es mejor que estas empresas adopten el enfoque largo y desarrollen internamente las habilidades que se necesiten”
“Las empresas toman la primera decisión en base a los costes relativos de fabricar o comprar las habilidades que necesitan para la nueva tecnología, incluyendo tanto los costes salariales como los costes time to market”
“Hay trabajadores con experiencia que tienen conocimientos específicos sobre la empresa y que no pueden ser sustituidos por alguien de fuera”
Para describir las prácticas de recursos humanos de una empresa, Campbell y su equipo de investigadores emplearon los salarios, la tasa de crecimiento de los salarios, las tasas de adquisición y las tasas de disparidad para determinadas cohortes dentro de cada empresa.
Y por último, los investigadores realizaron un análisis de conglomerados ó cluster de empresas y medidas de gestión de recursos humanos para identificar y describir los cuatro sistemas de gestión de recursos humanos más habituales implementados por las empresas tras haber tomado su decisión en relación al dilema make versus buy y sobre qué trabajadores retener:
- Mercados internos de trabajo burocráticos (...)
- Mercados internos de trabajo basados en los resultados obtenido (...)
- Mercados de trabajo externos a la empresa (...)
- Mercados de trabajo exteriores a la empresa con recompensas (...)
“las empresas con alta intensidad en I+D que eligen un mercado de trabajo externo a la empresa y un sistema de gestión de recursos humanos basado en recompensas disfrutarán de mayores tasas de productividad de los trabajadores que aquellas que eligen otro sistema de recursos humanos"
" Y las empresas con baja intensidad en I+D que eligen un sistema de recursos humanos y un mercado de trabajo interno basados en recompensas disfrutarán de una mayor productividad de sus trabajadores que las empresas que eligen cualquier otro sistema de gestión de recursos humanos”.
Formación, Contratación, "make versus buy"
Fuente: Universia-Wharton
Referencia: Benjamin Cambell - http://www.wharton.upenn.edu/faculty/campbell.html
“Son más y más las empresas que se dirigirán hacia el modelo [de mercado de trabajo] externo a la empresa”, dice. “La mayoría de los sectores suelen operar en un entorno más dinámico que antes. Los ciclos de vida del producto de los diferentes sectores manufactureros se vuelen más cortos. Las empresas tienen más oportunidades para cambiar y sufren más ajustes entre sus empleados”. Cuando es necesario realizar ajustes en las habilidades, “es mejor comprarlas que desarrollarlas. Y a medida que todos los sectores se desarrollan creo que veremos como más y más empresas adoptan la estrategia de comprar”.
“Cuando una generación de un producto permanece un largo periodo de tiempo, es posible desarrollar en la propia empresa los talentos necesarios para la próxima generación del producto. Es mejor que estas empresas adopten el enfoque largo y desarrollen internamente las habilidades que se necesiten”
“Las empresas toman la primera decisión en base a los costes relativos de fabricar o comprar las habilidades que necesitan para la nueva tecnología, incluyendo tanto los costes salariales como los costes time to market”
“Hay trabajadores con experiencia que tienen conocimientos específicos sobre la empresa y que no pueden ser sustituidos por alguien de fuera”
Para describir las prácticas de recursos humanos de una empresa, Campbell y su equipo de investigadores emplearon los salarios, la tasa de crecimiento de los salarios, las tasas de adquisición y las tasas de disparidad para determinadas cohortes dentro de cada empresa.
Y por último, los investigadores realizaron un análisis de conglomerados ó cluster de empresas y medidas de gestión de recursos humanos para identificar y describir los cuatro sistemas de gestión de recursos humanos más habituales implementados por las empresas tras haber tomado su decisión en relación al dilema make versus buy y sobre qué trabajadores retener:
- Mercados internos de trabajo burocráticos (...)
- Mercados internos de trabajo basados en los resultados obtenido (...)
- Mercados de trabajo externos a la empresa (...)
- Mercados de trabajo exteriores a la empresa con recompensas (...)
“las empresas con alta intensidad en I+D que eligen un mercado de trabajo externo a la empresa y un sistema de gestión de recursos humanos basado en recompensas disfrutarán de mayores tasas de productividad de los trabajadores que aquellas que eligen otro sistema de recursos humanos"
" Y las empresas con baja intensidad en I+D que eligen un sistema de recursos humanos y un mercado de trabajo interno basados en recompensas disfrutarán de una mayor productividad de sus trabajadores que las empresas que eligen cualquier otro sistema de gestión de recursos humanos”.
viernes, 5 de agosto de 2005
Strategic management
Strategic Management
Fuente: Wikipedia
Strategic management is the process of specifying an organization's objectives, developing policies and plans to achieve these objectives, and allocating resources so as to implement the plans. It is the highest level of managerial activity, usually performed by the company's Chief Executive Officer (CEO) and executive team. It provides overall direction to the whole enterprise. An organization’s strategy must be appropriate for its resources, circumstances, and objectives. The process involves matching the companies' strategic advantages to the business environment the organization faces. One objective of an overall corporate strategy is to put the organization into a position to carry out its mission effectively and efficiently. A good corporate strategy should integrate an organization’s goals, policies, and action sequences (tactics) into a cohesive whole. To see how strategic management relates to other forms of management, see management.
Fuente: Wikipedia
Strategic management is the process of specifying an organization's objectives, developing policies and plans to achieve these objectives, and allocating resources so as to implement the plans. It is the highest level of managerial activity, usually performed by the company's Chief Executive Officer (CEO) and executive team. It provides overall direction to the whole enterprise. An organization’s strategy must be appropriate for its resources, circumstances, and objectives. The process involves matching the companies' strategic advantages to the business environment the organization faces. One objective of an overall corporate strategy is to put the organization into a position to carry out its mission effectively and efficiently. A good corporate strategy should integrate an organization’s goals, policies, and action sequences (tactics) into a cohesive whole. To see how strategic management relates to other forms of management, see management.
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