Un árbol que aún no esté inclinado

Hoy he comido con un colega que me ha pedido que le identificara posibles candidatos para un puesto en su equipo. Cuando le he pedido que me perfilara un poco lo que buscaba, ha habido un momento de duda, pues no sabía explicarme bien si quería alguien con más o menos experiencia o más o menos junior. Se ha quedado en silencio unos segundos, pero al final ha dicho: “mira, lo que busco es un árbol que aún no esté inclinado”.

La metáfora tiene miga, porque por un lado ejemplifica muy bien que desea alguien con una actitud confiada ante el trabajo, con personalidad e ímpetu, pero también da a entender que cuando uno se inclina ante la presión cultural del entorno es difícil que en su carrera recobre algún día la postura erguida, ...y ese “aún”, que miedo da ese “aún”.


Fuente: Estratega

The McKinsey Quarterly: What IT leaders do

The common denominator is that the executive team must take responsibility for finding an IT leader and then commit to making that person successful. Three lessons emerge.

1. Hire creatively
Too often, CEOs and their top teams rely on stereotypes about who should lead IT. Finding the right person with the necessary skills isn't easy, since the role is fraught with paradox. An IT leader must be a businessperson who understands IT: an executive—like the CEO—who can create change but who individually may not have the clout within the organization to make things happen, and who is a peer of business leaders yet respected as "one of us" by the IT staff.

CEOs sell their companies short by searching solely for CIOs to fill this role. Banks in North America and Europe have asked chief financial officers or chief operating officers to lead IT. One large global energy company rotates business executives into the role for a set period to ensure both that someone with business skills runs IT and that the business units are then seeded with IT-savvy managers.

2. Help IT leaders succeed
The IT leader must be part of the executive team to get results and to build the necessary relationships and credibility within the company. CIOs who are perceived to be operating managers—not leaders—rarely sit on the management committee and often report to executives other than the CEO. The solution isn't to clear space at the table for an operating manager; instead companies should search for an IT leader who adds value to the management team.

Obviously, the IT leader needs the right resources to succeed, but an explicit mandate within the company—including a role in the decision-making process—is equally important. The management team may opt, for example, to give the IT leader veto rights over any project that isn't compatible with the company's IT architecture. One European telecommunications company made the IT leader its process architect. Business and functional leaders still operate the processes but must convince the IT leader in order to change them.

3. Create the conditions for aligning IT and business
Alignment won't come about simply from discussions between IT and business units. Instead, clear frameworks for decision making and alignment must be forged within these boundaries. The company's strategy should be specific enough for IT and business leaders to discuss trade-offs rather than debate what the strategy means, for example.

In some cases, performance frameworks help to align business and IT. One telecommunications company, for instance, uses business rather than technology metrics to review and compensate its IT leader.


Fuente: MckinseyQuarterly

Maneras de vivir

A comienzos de los 80, la empresa más poderosa en el sector tecnológico del momento fue víctima de un cambio en el escenario legislativo –la actuación de la legislación antimonopolio–, y de un cambio tecnológico –la transición de los terminales y los grandes ordenadores hacia el mundo del PC, el ordenador personal–. Como resultado de esos cambios del entorno, surgió otra empresa dominante, otra manera de vivir, y el mundo de la tecnología disfrutó de uno de los períodos de más rápido y fructífero avance de la Historia. Ahora, a principios del siglo XXI, la empresa más poderosa en el sector tecnológico del momento, la misma que obtuvo el liderazgo en los ochenta, ve como cambian para ella el entorno legislativo (la legislación antimonopolio ataca de nuevo) y el tecnológico (de la supremacía del ordenador personal, a la importancia de la red). Los mismos factores que a principios de los 80. La Historia, tozuda dama, tiende muchas veces a repetirse. Tras el cambio de entorno, volverá otra etapa de fuertes cambios, de avances, de progreso. Vendrán, simplemente, otras maneras de vivir.


Estrategia, TIC
Cambios de ciclo

Fuente: Libertad Digital

La ventaja de hablar con desconocidos

En sus investigaciones, Levine ha encontrado que frecuentemente lo que proporciona a las empresas su ventaja competitiva no es sólo su acumulación de conocimientos, sino el uso de vínculos performativos, esto es, comunicaciones espontáneas entre colegas que no se conocen en absoluto en las que se transfieren conocimientos clave sin que nadie espere nada a cambio. “No hay muchos directivos que sean conscientes de que esto está ocurriendo, y muchos menos que sepan el porqué”, dice Levine. “Creen que se trata simplemente de amigos que se ayudan entre sí. Pero no es así. Normalmente la gente se pone en contacto con colegas a los que no conoce y con los que nunca ha hablado. No depende para nada de favores futuros o pasados”.

Fuente: Universia-Wharton

Gestión y modelos para la eficiencia en empresas de desarrollo de software

Procesos TIC
Fuente: Baquia


Las empresas que desarrollan software no pueden olvidar que el modelo que cada una adopte tiene implicaciones relevantes en la eficiencia general del negocio. Este estudio dibuja un mapa de situación general para recordar que el del software es un entorno sistémico, donde los componentes deben encajar y funcionar armónicamente, alineados con las características, cultura y estrategia de la organización, para maximizar la homogeneidad y calidad de resultados.

Tres motivos por los que las buenas estrategias fallan: ejecución, ejecución, ejecución...

Tres motivos por los que las buenas estrategias fallan: ejecución, ejecución...
Mejorar la ejecución ¿es algo que se puede enseñar? “Creo que al menos se puede conseguir que la gente sea consciente de algunas variables clave”, dice Hrebiniak. “Se puede desarrollar un modelo... Si la gente sabe cuáles son las variables clave, entonces sabrán qué es lo que hay que buscar y qué preguntas plantearse”.
La ejecución puede realizarse mal por varios motivos, y uno de los más básicos es permitir que con el paso del tiempo vaya cambiando el carácter fundamental de la estrategia.
El primer paso para una buena ejecución es definir el reto (….) Al final, ejecutar bien es básicamente un tema de sincronización: conseguir que el producto adecuado llegue a manos del cliente adecuado en el momento adecuado. (….)
En otras ocasiones los planes simplemente fallan porque no son comunicados a todas las personas involucradas. (….)
Las estrategias también fracasan porque las personas se resisten a los cambios. (….) En numerosas ocasiones puede haber motivos de peso para resistirse a los cambios. (….)
Algunos factores culturales también pueden obstaculizar la ejecución. (….)
Los factores culturales internos también pueden presentar ciertos problemas. (….) “Esperamos conseguir A pero al final recompensamos por hacer B. Decimos Haz esto de acuerdo con la estrategia, pero los incentivos ya llevan con nosotros desde hace más de 25 años y se recompensa es algo completamente diferente”, (….)
No obstante, tal vez el mayor factor posiblemente sea la falta de atención que se presta a la ejecución. Una vez se decide el plan, es muy frecuente –y sorprendente-, que no haya apenas seguimiento para garantizar su ejecución, señalan los expertos. Un culpable: “menos del 15% de las empresas hacen un seguimiento rutinario de los resultados obtenidos en relación con los resultados que tenían pensado alcanzar”, (….)
Es fundamental que la comunicación sea frecuente para que los planes se ejecuten bien. (….)
Existen dos escuelas de pensamiento:
- Una escuela subraya la importancia de las personas: simplemente consigue la persona adecuada y las cosas se harán bien. Sin embargo, dentro de la propia escuela también hay divisiones: contratación o formación (….)
- La segunda escuela pone énfasis no en la mejora de las personas, sino de los procesos (….) Las empresas que han logrado los mejores resultados para los accionistas combinan ambos enfoques. (….)
Cinco puntos clave para conseguir que las cosas se hagan
- Desarrollar un modelo de ejecución
* La teoría de la ventaja comparativa de Michael Porter (….)
* El modelo de fijación de precios de activos de capital de William Sharpe (….)
* Teoría de las opciones reales (….)
*Gestión de cambio: las directrices son escasas. Hrebiniak: es importante que los gestores tengan “un modelo que identifique las variables críticas que definan –al menos para el gestor-, las cosas de las que se tienen que preocupar cuando se pone en marcha un plan de implementación.
- Elegir indicadores adecuados
* Las ventas y la cuota de mercado
* Indicadores que ayuden a evaluar si un plan está teniendo éxito.
* Indicadores en conjunto de forma que puedan variar si las condiciones del mercado cambian.
* Preguntar a los clientes internos cuáles serían las consecuencias para ellos de que tu departamento fuese bueno, malo o simplemente no existiera.
- No hay que olvidar el plan
(….) dividir las agendas de las reuniones ejecutivas en dos: reuniones operaciones y de estrategia. (….) Tener una agenda propia para los procesos es el único modo de que los ejecutivos se preocupen de la marcha de determinado plan.
- Evaluar los resultados con frecuencia
(….) “El motivo por el que Wal-Mart es tan buena en temas de ejecución es que sabe diariamente si lo que se está haciendo en cada uno de sus establecimientos está obteniendo los resultados deseados o no” (….)
- Comunicación
(….) “Es una señal de compromiso desde las altas jerarquías que se espere compromiso desde las inferiores”.

Fuente: Wharton-Universia
Ejecución

Strategic management

Strategic Management
Fuente: Wikipedia

Strategic management is the process of specifying an organization's objectives, developing policies and plans to achieve these objectives, and allocating resources so as to implement the plans. It is the highest level of managerial activity, usually performed by the company's Chief Executive Officer (CEO) and executive team. It provides overall direction to the whole enterprise. An organization’s strategy must be appropriate for its resources, circumstances, and objectives. The process involves matching the companies' strategic advantages to the business environment the organization faces. One objective of an overall corporate strategy is to put the organization into a position to carry out its mission effectively and efficiently. A good corporate strategy should integrate an organization’s goals, policies, and action sequences (tactics) into a cohesive whole. To see how strategic management relates to other forms of management, see management.

Kaspersky debuts Linux antivirus in the U.S.

Seguridad
Novedades, Linux, Antivirus, Kaspersky
Fuente: CNN

Kaspersky Anti-Virus version 5.5 is designed to protect e-mail servers, file servers and workstations running on Linux, Free BSD and Open BSD operating systems, the security company said. The upgraded version features real-time scanning technology called Kavmonitor that aims to identify and quarantine suspicious objects.

Version 5.5 includes improvements to its installation and removal procedures, Kaspersky said. A built-in Web interface enables IT administrators to maintain statistics on malicious software getting into their networks.